сайт про бизнес, недвижимость, производство и деловые услуги

Эффективный рекрутинг

Эффективный рекрутинг


Задача поиска и подбора персонала настолько проста и очевидна, что, казалось бы, что тут можно обсуждать? Если в компании открывается вакансия, то это означает, что бизнес расширяется или что кто-то уволился. Вакансию нужно заполнить, но…

Во-первых, где взять нового сотрудника? Во-вторых, как его привлечь? В-третьих, как оценить и сделать верный выбор? В-четвертых, как сделать так, чтобы он проработал в компании как можно дольше?

Каждый из этих вопросов несет в себе скрытые ловушки для того, кто впервые с этим сталкивается. А отвечать на все эти вопросы надо быстро, так как время уже начинает работать против вас. Компания начинает терпеть убытки, если не предпринимает никаких усилий, и она терпит убытки, если предпринимает усилия. Эти убытки: время, затраченное на поиск; зарплата персонала, который вовлечен в процесс поиска; гонорар внешнему исполнителю (рекрутеру), если таковой
привлекается; риск неправильного выбора и вероятность повторения всего цикла поиска; косвенные издержки, связанные с потерей мотивации (если замещение вакансии связано с увольнением сотрудника).

Большинство учебников по управлению персоналом почти не затрагивает вопросы поиска персонала, исходя из предпосылки, что основная задача, с которой сталкивается менеджер, — задача отбора. К сожалению, даже в ситуации, когда безработица составляет 5 -10%, компании сталкиваются с дефицитом персонала. На Западе уже несколько лет популярен лозунг «Война за таланты». Это явление не носит изолированного характера, и в последнее время этот термин стал использоваться и в России. Конференция «Кадры XXI века», которая осенью 2002 года прошла в Петербурге, сформулировала это как реальную проблему сегодняшнего дня для России.

Корни этой проблемы общие для большинства промышленно развитых стран и для России:

— снижение рождаемости,
— быстрые изменения в технологии,
— экономические колебания спроса и предложения,
— сокращение срока работы на одном месте.
Здравый смысл подсказывает нам, что даже если бы ни один из приведенных факторов не действовал, то дефицит все равно бы возник.

Если мы развиваем бизнес, то, значит, эту возможность имеют наши конкуренты, и тогда рано или поздно квалифицированных кадров перестает хватать. Если у нас ушел сотрудник, то велика вероятность, что он ушел к нашим конкурентам. Значит, нам придется искать кого-то на замену. Чтобы не повторить ошибки, мы, скорее
всего, изменим условия найма. Но и это не застрахует нас от потери сотрудника, потому что конкурент сделает то же самое.

Проблема дефицита кадров ставит перед нами задачу поиска.

Мы обсудим только поиск кадров из внешних источников. Использование внешнего источника дает некоторые преимущества. Во-первых, кандидаты могут принести новые знания и новые технологии, которые трудно приобрести иным способом. Во-вторых, можно получить экономию на обучении. Обладающий необходимыми навыками кандидат
сразу может осуществлять необходимые функции. В-третьих, новый сотрудник дает возможность провести необходимые изменения в организации, которые прежними сотрудниками могли восприниматься негативно.

Тем не менее компании используют и самый дорогой способ поиска кандидатов — рекрутмент. Почему? Все дело в том, что сама проблема поиска не может быть решена ни при помощи рекламы, ни при помощи Интернета. Статистика устойчиво показывает, что на рекламное объявление в лучшем случае откликается 5% от целевой аудитории. Информация в Интернете не обновляется, если человек не ищет работу. Таким образом, добраться до необходимого кандидата можно только активным путем, то есть прямым поиском. Это трудоемко, поэтому такая функция поручается внешнему исполнителю. К счастью для компании, таких ситуаций не так много. Примерно 80% вакансий компании заполняют самостоятельно, и только оставшиеся 20% приходятся на долю рекрутеров. Но чаще всего именно эти 20% и являются
ключевыми для компании.

Можно ли с выгодой использовать рекрутера?
Для эффективного использования необходимо не только оценить квалификацию конкретного представителя агентства, который будет работать над заполнением вакансии, но также установить постоянную оперативную связь, которая позволит вносить необходимые корректировки в процесс. Многие менеджеры по персоналу утверждают, что персональные качества рекрутера более важны, чем та организация, в которой он работает. В действительности это только часть процесса. Для
точного прогноза результата имеет смысл определить, какую организационную поддержку получает специалист, ибо от этого зависит то, как в реальности будет использоваться его квалификация.

Вот примерный список вопросов, на которые необходимо получить ответы, прежде чем принимать решение о найме рекрутера:

— опыт выполнения сходных проектов, информированность относительно ситуации на рынке в соответствующей области,
— отзывы от предыдущих клиентов,
— результативность выполнения заказов,
— технология поиска (вам необходим прямой поиск, с остальными задачами можно справиться самостоятельно)
— способ коммуникации, частота, дублирующие исполнители,
— сроки выполнения и промежуточные этапы,
— способ определения вознаграждения за работу и факторы, уменьшающие или увеличивающие цену.
Поскольку большинство рекрутинговых компаний работают по результату, то это дает возможность со временем выбрать подходящего партнера. Не следует использовать сразу много рекрутинговых компаний, так как это увеличивает накладные расходы, связанные с координацией.

Умение работать с агентством приобретается с опытом, и тогда результат вполне соответствует уровню затрат. Но есть также риски, что поиск подходящего партнера займет слишком много времени. Если прибегать к таким услугам в ситуации цейтнота (что бывает достаточно часто), то вероятность неудачи достаточна велика.

Рекрутинговые компании в основном подбирают персонал под четко сформулированную задачу и описание конкретного рабочего места. В отличие от них компании executive search подбирают персонал под бизнес-задачу. Поэтому различие между этими двумя способами не столько в уровне позиции и методе работы, сколько в сложности задачи, которую приходится решать. Это обусловливает близость последних к консультационной парадигме взаимодействия с клиентом: прежде чем сформулировать задачу на поиск, идет поиск оптимального решения проблемы организации.

Что касается Интернета, то у нас это действительно дешевое, но неэффективное средство поиска персонала. Крупные западные компании в большинстве своем имеют специальные сайты, посвященные привлечению и отбору персонала. Значительная часть выпускников вузов попадает в компании через эти сайты.

Российский рынок труда, в отличие от западного, имеет некоторые другие неиспользованные возможности решения проблемы дефицита кадров. Это использование временного персонала и расширение «разнообразия» при приеме на работу. Последнее означает, что консерватизм и предрассудки лишают организации некоторых важных ресурсов. Такого рода предрассудки мешают использовать женский персонал в традиционно мужских областях и наоборот, а также накладывают возрастные ограничения.

Временный персонал в российских компаниях почти не используется. На Западе объем услуг по предоставлению временного персонала значительно превышает объем рекрутмента. В развитых странах проблемы дефицита решаются в рамках реструктуризации компаний, которые уменьшают численность основного персонала, активно используя внешние услуги, связанные с выполнением второстепенных функций (outsourcing) и с привлечением временных сотрудников на проектную работу.

Почему в одни организации люди рвутся, а из других бегут?
Если задача поиска персонала худо-бедно решается, то задача привлечения является чрезвычайно сложной и нетрадиционной для отдела персонала. Речь идет о формировании имиджа компании как хорошего работодателя. Это означает, что планы развития человеческих ресурсов компании должны являться составной частью бизнес-стратегии.

Образ компании обращен к разным уровням потребностей:

— Безопасность: очень часто способ выплаты зарплаты в конвертах негативно воздействует на ощущение безопасности.
— Уважение: насколько уважительно относятся к людям, которые делают что-то стоящее?
— Участие: как много я могу рассказать о процессах, в которых принимал участие?
— Признание: вознаграждается ли хорошая и верная служба в компании?
— Возможность продвижения: существует ли шанс продвинуться по службе?
— Возможность высказаться: существует ли возможность высказать свои идеи?
Есть конкретные воспринимаемые признаки, относительно которых кандидат принимает решение о переходе:

— оплата труда;
— возможности для развития карьеры;
— возможность использования существующих или приобретение новых навыков;
— возможность использования современных технологий;
— доступ к качественному обучению;
— ответственная работа;
— убежденность, что организация занимается достойным делом;
— репутация организации как работодателя;
— возможность для дальнейшего развития личной карьеры (повышение статуса работника на рынке труда).
Для создания правильного образа компании все эти параметры должны быть взвешены и сравнены с тем, насколько они представлены у конкурентов. После чего появляется возможность выделить свои сильные стороны и донести это внешней аудитории в рекламных материалах или публикациях. Такой подход к привлечению персонала превращает каждого сотрудника в продавца своей собственной компании. Поэтому недопустимо возникновение диссонанса между тем, что думает о компании высшее руководство, и тем, что она на самом деле представляет в глазах своих собственных сотрудников.

Для рекрутера, который зачастую хорошо знает эту сторону дела, притягательность образа компании является одним из критериев выбора заказчика. Если вы хотите получить точную диагностику образа компании, спросите, много ли сотрудников вашей компании в базе данных агентства?

Можно ли правильно выбрать сотрудника?
Мы не будем подробно останавливаться на всех способах оценки кандидатов. Они подробно описаны в любом учебнике по управлению персоналом

Единого мнения по поводу достоверности какого-либо метода по-прежнему нет. Поэтому оценка остается скорее искусством, чем наукой. Основной вывод, который можно сделать, — для прогнозирования поведения сотрудника необходимо исследовать его поведение (ситуационное интервью, пробная работа, центр оценки). Тесты как таковые более-менее точно оценивают простейшие способности. Все остальное дает слишком мало оснований для прогноза (в том числе личностные тесты).

Для правильной оценки важна формулировка тех задач, которые должен решать будущий сотрудник. В последнее время для описания требований к сотруднику все чаще используют понятие компетенции, что позволяет выдвигать точные поведенческие критерии. Компетенции должны быть проверяемы и обладать прогностическими свойствами, то есть предсказывать будущее поведение человека в конкретной деятельности.

Дополнительной подстраховкой могут служить рекомендации с прежнего места работы, но чтобы получить достоверную информацию, нужна личная встреча, что не всегда возможно.

Тем не менее, ошибка приема на работу не того человека, к сожалению, высока, так как самые лучшие методы дают 60-процентную точность прогноза.

Трудно выбрать сотрудника, но еще труднее его удержатьУдержание персонала начинается с момента презентации компании и будущего рабочего места. Для обеспечения изначального организационного соответствия
рекомендуют сообщить:

— правдивую информацию о работе;
— всё о карьерных возможностях;
— о степени гибкости условий труда.
Карьера — это то, через призму чего сотрудник воспринимает организацию. Понятие карьеры за последнее время претерпело значительную трансформацию. Поскольку из-за дефицита рабочей силы повышается мобильность, то приверженность фирме уступает приверженности профессии. Средний срок работы американца на одном рабочем месте составляет 5 лет, примерно половина работают на одном месте менее двух лет. Надо сказать, что российская действительность не сильно отличается. Если еще пять лет назад переход человека с место на место в течение двух лет вызывал у работодателя вопрос, то сегодня ежегодная смена работы становится нормой.

Можно ли в этих условиях удержать сотрудника? И что это значит для организации и самого сотрудника? Поскольку сотрудник сам планирует свою карьеру, то внешний рынок для него становится главным ориентиром. Роль организации определяется в зависимости от того, насколько она способствует повышению стоимости работника на внешнем рынке. Пока работник делает свою карьеру в рамках организации, это выгодно и работнику, и организации.

Существует мнение, что человеческий потенциал используется на работе на 5—15%. Что произойдет, если КПД использования человеческого потенциала будет увеличен в два раза? Возможно, что в два раза, а может быть, и больше увеличится и время нахождения человека в организации. Но это значит, что вопрос развития персонала должен быть поставлен во главу угла, и организация, вместо того чтобы быть пространством для работы, должна стать пространством для жизни.

Пока эта мысль постепенно проникает в практику управления персоналом, мы наблюдаем ускоряющуюся динамику, когда уход и приход сотрудников становится обычным делом. Не только люди привыкают жить в условиях самостоятельности и ответственности за свою карьеру, но организации привыкают к тому, что процесс набора персонала превращается в постоянную и непрерывную работу. Остается только надеяться, что издержки в такой ситуации не начнут съедать все прибыли компаний.
 





2006-2019 © allbe.ru